大家可能不太了解我，??我上大學的時候，在座的很多人應該還沒有出生。??高考時，我的分數超出了同濟大學的錄取線，我就報了同濟的??城市與規劃系。??后來人家跟我講，??你就是考到夠進清華北大的分數也考不進這個專業，因為這個專業東北三省只招一個。這樣我就進入了哈爾濱工業大學熱能工程專業，屬于第二志愿的服從分配專業。熱能工程主要學的是什么呢？工程熱力學、傳熱學，流體力學、工程熱物理等等。如果我可以在上海讀書，人生應該就是另外一個樣子了?？雌饋砭驮?981年我17歲這年，我成為門窗人的宿命就已經注定了，因為熱能工程專業與門窗性能密切相關。

我把今天的講題定為《門窗人的國度》，??這是因為中國人習慣把門和窗放在一起思考和談論，但其實這個國度正在悄然分化中。??20年前我注冊了森鷹，全稱是哈爾濱森鷹窗業股份有限公司，??并沒有叫門窗。當時我給自己定了個“三不原則”：不做鋁窗，不做塑窗，不做門。??因為當時我就把門和窗分辨的很清楚，堅定認為：門就是門，窗就是窗。

??大家耳熟能詳的一段話，“鑿戶牖以為室，當其無有室之用。有之以為利，無之以為用。”，這是道德經11章里面的話。戶就是門，牖就是窗，戶和牗與墻體共同圍合出一個空間，才是真正有效用的。因此，外窗和戶門，其本質就是在做封堵洞口的行業。但門和窗并不是一回事，錢鐘書有一句話這樣講：“有了門，我們可以出去；??有了窗，我們可以不必出去。” 在我理解，門主要是人的通道，代表人的欲望；而窗是光的通道，站在窗前凝視遠方，我們的價值觀、世界觀就可以形成了。所以門和窗是兩個完全不同的概念。終于，在今年天貓美家新零售上，首次把門和窗在28個品類中分別列示出來了。在我們門窗的國度里，門和窗兩個家族，正在裂變之中，也算是呼應了我20年前的判斷。

?????內門業，具備??較好的消費品屬性，??雖然規模??比窗業小了很多??，但發展卻快了很多；??也涌現出像Tata、夢天這樣優秀的企業。相比之下，窗產業??是很苦的，甚至可以說是很悲催的。??為什么？因為我們常年和開發商打交道，??在招投標中拼價格，??價格低到很難擁有研發經費?和?管理培訓的經費。??所以多年來，窗行業的發展是比較后進的。作為一名窗品類的??業內人士，??我也愿意??為我們的窗產業奔走呼號，??助一臂之力，也期盼著我們窗產業能有??較好的發展。

現在，窗品類難得的大機遇??即將來臨了。在我看來這是一個“犯罪”而得的大機遇。中國人有句話叫“浪費是最大的犯罪”。????中國改革開放40年，論經濟發展的體量，已經成為世界第二大經濟體，再有6、7年就可能成為世界第一大經濟體。在這40年中，每年有20多億的建筑量，至今已經堆積了700億多平方米的存量建筑。由于中國的預售房制度和??銀行按揭制度，以及中國人有一個不買房死不瞑目的文化習俗，??導致中國的房地產太好賣了；以至于??這些存量建筑實在找不到選用更好門窗的理由！??內門產業還好些，??因為建設部把內門取消了，早期，進戶的時候內門也是標配的。但是這些存量建筑的窗戶不僅是能源流失的罪魁禍首，使用起來還極其不舒適；導致業主進戶就要把這些一天都沒有用過的窗戶砸掉。這是極大的浪費！

如此龐大的房地產規模需要多少用窗量呢？我們先來看新建市場，中國一年新建20億平方米的房子，20%的用窗量就是4億平方米，500塊錢每平方米的話，就是2000億。??這些年來，3萬家窗企就圍繞著這不到2000億的市場進行價格戰的肉搏與廝殺。與此同時，我們又培育起一個更大的存量市場，700億平方米的房子起碼有160億的用窗量，這些窗也大部分都是“垃圾窗”，亟待重復改造。如果分成40年時間改造的話，每年就有4億平方米，2000塊錢每平方就是8000億，是新建市場的4倍。這樣的機會在中國各個品類中都屬于非常少見的，是我們用40年的代價而形成的，需要再用幾十年的時間不斷改造，非常巨大，非常有誘惑力。

??在中國，上萬億級的市場沒有幾個，房地產市場不過是6萬億，汽車業也不過是4萬億。家電行業將近15000億，就誕生了美的這樣3000億的企業。??而我們窗產業呢？我做了一個保守的估計：1萬億的市場。??在這1萬億的市場中，最大規模的窗企可能也不會超過50億。有一家上市公司去年做了42.5億，??可惜利潤只有5800萬，這是非常遺憾的。做零售的企業雖然稍微舒服一點，但總額做到超過10億的窗企好像還沒有。?既然我們有萬億級的市場，應該足以誕生出千億級的企業，起碼誕生百億級的企業是沒有問題的。?

??因此各位門窗界的同仁，窗產業正面臨著大機遇。我把窗產業的機遇比做一鍋正在煮的肉，雖然肉還沒煮熟，但已經可以聞到肉香了。我們要怎樣抓住這千載難逢的機會呢？必須進行組織變革和文化變革。不由內向外發生巨大的變化，??我們是沒有機會??的。很多行業同仁到森鷹參觀，也會問我，森鷹走過20年有沒有什么秘訣。今天我就和大家分享下，森鷹20年的心路歷程，以及我在組織變革和文化變革中的思考。

1988年我下海經商。那時候做生意挺容易，商機很多。我一口氣辦了十幾家公司，中央空調、路橋、房地產、消防、裝修、電子散熱片，給水設備等等，??但規模都不大，加在一起也不到一個億。因此我就想，不能??讓“??賺幾個錢”成為我的人生目標，總要做成一個事業，于是我就到處去尋找。??

很偶然的一次機會，那是1998年春天，我們??4個家庭??去??歐洲旅游。入住酒店，就像劉姥姥進大觀園，一眼就相中了鋁包木窗，覺得人家的窗戶怎么做得這么好。??剛好紐倫堡的門窗展正在召開，于是我們臨時改變計劃，兵分兩路，婦女和兒童??去游玩；我們四個老爺們就去了紐倫堡展會。??展會的各類展品琳瑯滿目，讓人為之震驚。??但是我就偏偏相中了??鋁包木門窗，??于是就把它引入了國內。??

后來我參加了一個學習，給我們講課的是上海一位大佬，他現在應該是上千億的身價了。??他給我們講了一個故事，??他說：“1998年我手上有4000萬，??從股票市場上一身血淋淋地殺出來，??這個時候沒有什么好做的，瞧不上房地產，??但是實在沒有什么行業能看上眼的，于是??花了4000萬買了塊地，??可是又沒有錢開發，又拖了一兩年到處找錢，??這個時候地價上漲到了4個億。??”1998年我手上也有四千多萬，同時做了三個項目，??一個是路橋公司，??另一個是小型房地產項目，第三個就是??讓我??淪為門窗人??的森鷹。??當時我的十幾個公司都叫亞泰，偏偏給這個木窗公司取了森鷹這個名字，就是希望能夠在中國大地上推出一個品牌。??人和人的命運就是這樣如此的不同。

△ 1998年9月25日，森鷹在這漫漫龍江黑土地上孕育而生

??經過半年痛苦的抉擇，??我把主要精力和時間都投入到森鷹這個企業上。19??98年到2003年，我們這個公司過得真是艱苦卓絕。早晨7點鐘上班，晚上可能12點鐘才下班。我用了五年時間，得出一個結論：我不懂得管理，??雖然我是管理學碩士。于是，我產生了逃避心理，把企業交給經理人，我自己在2004--2006年去收購國企。直到??2007年，迫于森鷹瀕臨倒閉的壓力，我無奈又重新回到了公司。從2007年到2018年，我稱之為踐行使命、愿景和責任的12年。

一晃兒，森鷹走過了20年。??在這20年當中，我對自己有三個結論：前五年我不懂管理；??后十二年我??不懂營銷和用人。既然這樣，??大家可能會問，從1999年的700萬到2018年的八個億，森鷹是靠什么走過來的？??我們就做了一件事——聚焦。

△ 2019年，森鷹窗業已經擁有三座工廠，雙城三期、四期和南京工廠正在緊鑼密鼓地籌劃建設中

??雖然在創業之初我定下了“三不原則”，但當時也想把所有風格的木窗都涵蓋了，什么美式、意大利式、北歐式、澳大利亞式等等。到2010年，我們完成了3.7億銷售，??其中2.2億都是意大利式木鋁復合窗和各式風格的木窗，只有1.5億是德式鋁包木窗。我說要再這么做下去，真是沒辦法把企業做好，??我們要放棄。于是2011年，我們把2.2億的產品線全部放棄掉，聚焦到德式鋁包木窗上。??緊接著??2012年，我們就推出了中國第一款和被動房配套的窗——森鷹P120，因為當時我們就已經把公司的使命確定為“極限降耗，極美生活”了。只有做得專才能做得精，只有做得窄才能做得深，才有時間、精力、經費用于研發和持續改進?？梢哉f，聚焦是森鷹走到今天最重要的戰略決策。

今年??大年初一，我寫了一篇新年寄語，叫《學習與改變》。我突然意識到雖然我們在20年中保持了28%的復合增長率，但如果再繼續原來的軌跡和經營模式的話，我們是走不完第二個二十年的。??我們的管理體制，我們的組織形態，我們的企業文化，完全處于比較落后的狀態；我們必須做出學習與改變。在這里，跟大家分享下我最近提出的“五曰心法”。??

我小時候就知道“一曰慈、二曰儉、三曰不敢為天下先”，后來才知道這是《道德經》67章里的一句話。??我最近又在后邊加上兩句話：四曰新營銷，五曰敢管理。

一曰慈，??這個“慈”字是什么意思？?如果你能把這個字想明白，你就會成為一位有道者，這一生就會過得非常豐滿。??所謂“慈”，就是放下、包容、利他，打造一個利益共生的機制。??在“慈”這個字上，做得最好的是任正非，他把98.6%的股份分給全體人，讓員工有共享利益。稻盛和夫也說，“敬天愛人、利他之心，必乘他風之力”；還有李嘉誠，他的座右銘是“建立自我、追求無我”。??這些偉大的企業家，都在“慈”這個字上做得非常棒，值得我們效法。

??“二曰儉”，比較容易理解，就是李商隱講的“歷覽前賢國與家，成由勤儉敗由奢”。靜以修身，儉以養德，“儉”是我們中國人追求的美德。??但是企業要想把“儉”做好，必須全體員工都能做到“儉”。 “儉”是什么？并不是有錢就可以不勤儉，沒錢才勤儉！“儉”是一種敬畏，是對上天的敬畏。勤儉是每個人對上天的交代。我們人類不過是受造物，我們所有的都是上天恩賜的。比如，如果沒有?石油和礦石，我們怎么能做出汽車呢？???

給大家講一個引起我深思的小故事：2010年5月3日，金正日來中國，第一站到大連，安排了306個房間，60多輛車，一天幾百萬的花廢；同時間，德國默克爾來到南京，安排住400平方米的總統套，不住，要住1800塊錢一間的商務套；專門安排的早餐不去，就去大眾的早餐廳；吃飯的時候一片面包掉在地上，廚師趕快跑過來，但默克爾把它撿起來放到自己的盤子里。這叫什么？叫作窮如乞丐朝鮮國，窮奢極欲；富得流油的德國，簡樸率真。這就是差距！??“治人事天，莫若嗇。夫為嗇，是以早服；早服謂之重積德”。這個“嗇”就是吝嗇，在此與“儉”的意思相近。如果我們為天下人吝嗇，??就會受到祝福，是在積德。

??“不敢為天下先”的真實含義，老子早在2500年前就告訴我們了——要在不敢的前提下勇于敢！我們要知道自己的能量圈和能力邊界，要知道自己半斤八兩，能做什么不能做什么。什么是戰略？不僅是選擇做什么更是選擇不做什么。我們不要輕易就推出第二品牌，產品系列越做越寬，又做全屋定制又做移門又做窗，恨不得打遍天下。這樣你就會非常辛苦非常痛苦。過去我們始終把“聚焦鋁包木、定位超保溫”作為森鷹的最高戰略，才平穩走過了20年！

四曰新營銷。前一段時間我問同事們：森鷹的靈魂是什么？我認為，森鷹的靈魂是聚焦之下的工匠精神。制造業還是要把更多精力用在產品上，而不是用在營銷上。那所謂的新營銷又是什么呢？新營銷的本質是永遠以客戶為中心。無論你的企業多大規模，處于哪個階段，不必人云亦云，跟風隨勢。我們要根據自己企業的情況來決定我們怎樣做營銷，萬變不離其宗，真理是永遠不變的。??以客戶為中心，貼近客戶制定戰略與策略，才是最適宜的。??

對于敢管理，作為老板，大家的體會可能更深一些。我們都是不敢管理的。在對待員工方面，中國企業不能上不能下（調崗），不能左不能右（輪崗）。我們也不敢拉開員工的收入差距，因為人們不患貧患不均。但是一個企業要靠全體員工共同奮斗才能成長成功，所以我們必須要敢于管理，雖然這是一個艱苦卓絕的過程。如何做到敢管理？我覺得需要把前四曰做好，公司的利潤上去了，自然就敢管理了。

最后，我想用《道德經》13章的話結束今天的分享：“寵辱若驚，貴大患若身。何謂寵辱若驚？寵為上，辱為下，得之若驚，失之若驚，是謂寵辱若驚。何謂貴大患若身？吾所以有大患者，為吾有身，及吾無身，吾有何患？故貴以身為天下，若可以寄于天下，愛以身為天下者，若可托天下?！笔裁匆馑寄?？人們特別在意寵辱。寵為上，辱為下，得到是驚喜，失去就是驚嚇，我們總是在驚喜和驚嚇中生存。什么叫貴大患若身呢？之所以有大患者，因為我有身，有自我，如果我無身，忘記自我，哪里來的患？所以，以天下為貴，人民才會寄希望在我們的身上。愛天下勝過愛自己，人民才會信任他來管天下。

最近我比較痛心。??有一個我非常熟悉的土地局局長被雙規了，??我非常難過。在我的印象里，這個小哥人品真的很不錯，??應該不會行賄受賄之類的，反正是絕對沒管我要過錢。我們的關系非常好，我就非常痛苦。??有一天我讀《道德經》第13章的時候，反復閱讀思考，我突然意識到他將來肯定要判個十年八年的。?但這是好還是不好呢？我覺得完全可以總結出蹲十年大獄的五大好處：

第一，絕對不會出車禍；??

第二，絕對不喝酒；

第三，按時睡覺；

第四，粗茶淡飯告別大魚大肉；

第五，可以靜心讀書思考。

十年以后他在精神上是非常豐滿的，一出來可能發現很多哥們兄弟都死掉了。所以，你說一個人蹲監獄是好事還是壞事？??這要看我們的境界。當然我們不容易達到那么高的境界。我們太在意寵辱了，像?人形木偶一樣受到外部世界的左右和控制。??如果我們把身心都交給我們的企業，交給天下，這個天下難道能管不好嗎？如果我們把胸懷敞開，做到“一曰慈二曰儉”，把我們的大部分股權讓給員工，讓他們的收入超過本地一倍以上，員工能不努力奮斗嗎？激發起全員的智慧和力量，我們又怎么會錯失行業發展的大機會呢？

??馬云說：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好。?但是絕大部分人死在明天晚上，只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。希望各位門窗人能夠抓住機遇，熬過明晚，詩和遠方在等待著你們，感謝大家！