為什么這么講？以前半包時(shí)代或者是套餐時(shí)代實(shí)際上根據(jù)自身企業(yè)的能力決定提供什么樣的產(chǎn)品，而不是根據(jù)客戶的需求提供產(chǎn)品，太自我了。

    而整裝市場(chǎng)完全是以客戶為中心，到底裝修要的是什么？實(shí)際上客戶要的也不是瓷磚地板，更不是基礎(chǔ)裝修這些東西，要的是一個(gè)完整的家、美好的家、夢(mèng)想的家。

    第四，極大提高行業(yè)門檻

    整裝行業(yè)是世界上最復(fù)雜的行業(yè)，為什么這么講？與汽車行業(yè)對(duì)比，后者是全球采購(gòu)零部件，在自己的工廠組合，生產(chǎn)完全都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，所以控制能力、信息化能力都很強(qiáng)。但整裝中采購(gòu)的這些成千上萬的零件在成千上萬的工廠和客戶家里面進(jìn)行組裝，整個(gè)的管理難度、供應(yīng)鏈難度發(fā)生了很大的變化，所以做整裝比搞汽車行業(yè)應(yīng)該是一個(gè)更復(fù)雜的行業(yè)。

    這么復(fù)雜的行業(yè)，對(duì)整裝公司的整合能力，包括管理能力和信息化能力實(shí)際上要求是非常高的。經(jīng)常有人說，整裝對(duì)于一個(gè)家裝公司來講是一個(gè)巨大的坑，一般中小規(guī)模的盡量不要再去做整裝了，因?yàn)橥度刖薮螅雎肪褪羌藿右恍┱b平臺(tái)，做整裝的優(yōu)勢(shì)。未來中小公司會(huì)滅亡的很快，而全國(guó)的一些整裝大公司過百億也不是太大的問題。也就是說整個(gè)家裝行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入下半場(chǎng)。

    整裝的五個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

    第一，差異化的整裝產(chǎn)品

    現(xiàn)在做整裝也非常多，但實(shí)際上套路都是一樣的，包括電視購(gòu)物、工廠店，大概都是這幾種套路。

    低端的整裝剛剛開始，但已經(jīng)成為一片紅海了。整個(gè)高端整裝還是一片藍(lán)海。現(xiàn)在低端整裝有能力、有錢的大企業(yè)都開始介入整裝了，都是從低端開始切入的，大家打價(jià)格戰(zhàn)非常辛苦。

    樂豪斯想了家裝4.0概念，我們提了兩年時(shí)間，我們叫C2M高端定制整裝，通過產(chǎn)品的差異化和低端整裝做了一些差別，這里面包含個(gè)性化，包含人性化、高品質(zhì)、高性價(jià)比、高顏值這幾個(gè)部分，通過這五個(gè)部分的提升，把整裝產(chǎn)品的差異化也做出來。

    整裝不等于拎包入住，拎包入住是把各種材料拼湊起來給到消費(fèi)者，實(shí)際上不是一個(gè)系統(tǒng)的東西，完全不是以客戶為中心、客戶要的東西。整裝是以客戶為中心，以他的生活方式為中心，然后要兼顧完整的設(shè)計(jì)，人性化的細(xì)節(jié)，還有省錢、省心，以客戶為中心的完整服務(wù)。

    整體設(shè)計(jì)是非常重要的，比方說在考慮開關(guān)插座位置的時(shí)候要考慮未來家具是怎么擺放的，發(fā)現(xiàn)家具進(jìn)來之后把開關(guān)插座給擋死了，這種狀況非常多，比如說浴室柜設(shè)計(jì)的時(shí)候，咱們平常要照鏡子，發(fā)現(xiàn)看不清臉上，因?yàn)闊艄鈦碜杂诤竺娴模赃@里面一定要考慮人的細(xì)節(jié)和使用，以客戶為中心，真正浴室柜方面要正面打光，要立地?zé)簦艺麄€(gè)照度要考慮清楚，這是以客戶為中心的完整的體系。

    樂豪斯在四五年的時(shí)間做了八款產(chǎn)品，從A1到A8，我們講一生三宅的概念，從剛需房、改善房到未來的大宅。這是以客戶為中心做了整個(gè)的產(chǎn)品，但行業(yè)中大展廳越來越多，就像紅星美凱龍一樣全是建材、材料的展示，實(shí)際上是以經(jīng)營(yíng)者為中心。客戶需要的是一個(gè)家，樂豪斯展廳就是一個(gè)完整的樣板間的體驗(yàn)，完成整裝產(chǎn)品的體驗(yàn)，這是客戶最終要的東西。

    就像去4S店買車，你看到的不是車，而是汽車配件組一個(gè)車，行不行？

    所以，未來的整裝公司應(yīng)該更多的是以樣板間的形式、客戶的生活方式的方式呈現(xiàn)給大家一個(gè)完整的產(chǎn)品，而且這樣做的最大的好處是什么呢？實(shí)際上就是我們完全面積不需要這么大，樂豪斯的標(biāo)準(zhǔn)店基本上就是2000平方左右，也有1000多平方的，實(shí)力強(qiáng)的也可以做到3000-5000平方，基本上2000平方就可以了。SKU實(shí)際上也不需要這么多，有的整裝公司發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)起來最大的問題就是海量的SKU，這將來是非常痛苦的事情。   

    我們現(xiàn)在做的不是低端，不是價(jià)格戰(zhàn)，而是做的高端、高毛利，現(xiàn)在做整裝，假設(shè)大多數(shù)我了解的毛利實(shí)際上在30%左右，這種毛利很難以支撐公司賺錢，目前整個(gè)流量成本、渠道成本這么高的前提下很難賺錢，賺的是什么？就是現(xiàn)金流，實(shí)際上賺的不是錢，是風(fēng)險(xiǎn)非常大的事情，我呼吁整裝公司不要打價(jià)格戰(zhàn)，要給客戶更多的價(jià)值，要打價(jià)值戰(zhàn)，可以由更高的毛利請(qǐng)更好的設(shè)計(jì)師，有更好的管理人員，這樣才IT研發(fā)上投入更大的精力讓產(chǎn)品更加的差異化，這是形成正向的循環(huán)。

    第二，供應(yīng)鏈?zhǔn)钦b產(chǎn)品的核心

    整個(gè)的家裝的供應(yīng)鏈分為三個(gè)層次：整合代理商業(yè)的F2B2B2C，這是99%的整裝公司在做的。現(xiàn)在全國(guó)的實(shí)體企業(yè)直接對(duì)接一些品牌公司的一些供應(yīng)鏈。

    最高的一個(gè)層次叫F2C，整合的不是品牌公司，而是給品牌公司做代工的工廠，整合的不是蘋果而是富士康。這種效率最高，但有得必有失，要改變消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，如果拿整車的概念來看，消費(fèi)者以后認(rèn)的是整車的品牌，不會(huì)認(rèn)里面的變速器的品牌、座椅的品牌、內(nèi)飾的品牌。

    家裝行業(yè)是天生的C2M的行業(yè)。

    F2C是從工廠到整裝公司到客戶，是物的流動(dòng)，產(chǎn)品的流動(dòng)，生產(chǎn)出來之后進(jìn)入中心倉(cāng)，然后根據(jù)客戶的需求賣出去。但是放在中心倉(cāng)的時(shí)候，并不知道這個(gè)產(chǎn)品是賣給誰的，是庫(kù)存還是銷出去的產(chǎn)品，基本上是沒有對(duì)于銷售的憑經(jīng)驗(yàn)、預(yù)測(cè)做的。

    C2M實(shí)際上首先先有訂單，有了訂單就有了數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)之后再反向上工廠定制生產(chǎn)，更多的講的不是物的流動(dòng)而是整個(gè)信息的流動(dòng)和數(shù)據(jù)的流動(dòng)。

    這樣做有什么好處？我們實(shí)際上在中心倉(cāng)的產(chǎn)品完全是客戶要的東西，已經(jīng)是賣出去的產(chǎn)品，而不是庫(kù)存了，整個(gè)對(duì)行業(yè)的效率、運(yùn)營(yíng)的效率的提升是非常巨大的。

    為什么說整裝公司可以做到，而建材的經(jīng)銷商不能做到呢？很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在你要賣一個(gè)貝朗馬桶，客戶交了錢希望第二天送到家，你必須有庫(kù)存。整裝公司呢？簽單之后60天送過去也沒有毛病，有充分的時(shí)間給你做反向定制，所以這里面考驗(yàn)的是信息化能力。如果信息化能力足夠強(qiáng)，未來一定是C2M的時(shí)代，C2M是去庫(kù)存的，效率更高，而且是更個(gè)性化的，更重要的是數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，做的是一個(gè)數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)。

    第三，閉環(huán)的IT系統(tǒng)

    怎么實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)？樂豪斯做了一個(gè)MDCO系統(tǒng)，用8個(gè)軟件打通的做的完全閉環(huán)的信息化系統(tǒng)，實(shí)際上所有的活動(dòng)都可以變成數(shù)據(jù)，比如說從客戶進(jìn)店開始，實(shí)際上已經(jīng)有數(shù)據(jù)產(chǎn)生了，這些數(shù)據(jù)包含小區(qū)、面積、家庭的人口結(jié)構(gòu)，包括整個(gè)房子的戶型實(shí)際上都是數(shù)據(jù)，把它變成數(shù)據(jù)，然后再進(jìn)行設(shè)計(jì)、制作、模塊化的柜子，這實(shí)際上都變成了數(shù)據(jù)。

    做整裝最痛苦的是什么？就是定制，尤其是全屋定制，剛開始試水不知道，運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間感覺這是一個(gè)非常痛苦的事情，因?yàn)槟壳凹幢闵鲜泄荆瑲W派、尚品也好，他們目前整個(gè)交付的一次完好率也有是80%，20%的訂單會(huì)出錯(cuò)，這是行業(yè)的現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)大家做的不是很好。

    我們也在這方面的探索，我們因?yàn)閿?shù)據(jù)可以提前拿到，我們就可以提前來做，我們就可以完全的做數(shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)，選擇產(chǎn)品來設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)完了之后進(jìn)行生產(chǎn)，然后到我們的交付環(huán)節(jié)，未來我想整裝公司未來的發(fā)展一定要成為數(shù)據(jù)公司而不是一個(gè)裝飾公司。

    便利店是加盟模式，產(chǎn)品是供應(yīng)商的，倉(cāng)儲(chǔ)也不是它的，包括配送的車輛都不是它的，也沒有倉(cāng)庫(kù)。倉(cāng)庫(kù)在配送車上，每賣一件商品，數(shù)據(jù)反饋到后臺(tái)，后臺(tái)就知道什么商品可以銷售了，相應(yīng)地給配送車上配相應(yīng)數(shù)量的產(chǎn)品，每天3-4次配送讓效率非常高。核心是數(shù)據(jù)公司，你去買一個(gè)東西，客戶要記錄你是男是女，什么年齡段，完全是數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)的公司，所以是很賺錢、很值錢的公司。

    我們MDCO系統(tǒng)是時(shí)間、成本、經(jīng)驗(yàn)的積累，做了至少四年的時(shí)間，耗資千萬以上，搭建了這樣的系統(tǒng)，建議各位整裝公司未來都要對(duì)這個(gè)信息化方面做一個(gè)巨大的投入才可以，一定要往這個(gè)方向去走。它的過程可控，利潤(rùn)高效，利潤(rùn)可控，出錯(cuò)率極低，交付效率極高，因此閉環(huán)的IT系統(tǒng)是下半場(chǎng)非常有力的武器。

    第四，自有的交付體系

    整裝的下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)一個(gè)是效率的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)就是交付的競(jìng)爭(zhēng)，我覺得這是最核心的，而不是僅僅是營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)。營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)是上半場(chǎng)的打法，靠營(yíng)銷、打投入的做法，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)很快過去了，所以必須是效率的競(jìng)爭(zhēng)和交付的競(jìng)爭(zhēng)。簽單的時(shí)候大家不要高興太早，能交付好才是正兒八經(jīng)的事。

    所以整裝公司是兩個(gè)體系，一個(gè)是供應(yīng)鏈體系，一個(gè)是前端交付體系，靠研發(fā)系統(tǒng)和軟件系統(tǒng)做連接，供應(yīng)鏈體系對(duì)交付體系做有力的支撐，所以整個(gè)后端是非常重要的。

    前端的交付體系包含什么呢？包含半包的公司+產(chǎn)品綜合服務(wù)商。整裝公司實(shí)際上就是一個(gè)半包公司，要做設(shè)計(jì)，還要是一個(gè)產(chǎn)品的綜合服務(wù)商，這些服務(wù)非常不建議交給經(jīng)銷商來做的。為什么京東自己投入巨資做物流？他要成為一個(gè)產(chǎn)品的綜合服務(wù)商。

    在傳統(tǒng)時(shí)代，如果把一個(gè)產(chǎn)品的環(huán)節(jié)分為十個(gè)環(huán)節(jié)，品牌公司做其中的五個(gè)，研發(fā)、定價(jià)、品牌、推廣和倉(cāng)儲(chǔ)，我們裝飾公司做了什么事？做了設(shè)計(jì)，某些方面我們?cè)O(shè)計(jì)都不是我們做的，只是做了銷售，設(shè)計(jì)是經(jīng)銷商來做的，經(jīng)銷商做了配送安裝和售后。如果你只做了一到兩個(gè)環(huán)節(jié)，你想有高毛利是不可能的，即便你對(duì)接到這些品牌工廠，也是不可能。

    現(xiàn)在唯一的做法是要把服務(wù)做重，要建立自有的服務(wù)體系，我們看品牌公司做的重要的是五個(gè)環(huán)節(jié)都要自己做，當(dāng)然這個(gè)非常難，當(dāng)然只有難才有價(jià)值。

    京東為什么自建物流？一開始發(fā)現(xiàn)社會(huì)化的物流都是不靠譜的，客戶體驗(yàn)非常差，關(guān)鍵是沒有人愿意做，所以下定決心說京東來做，投入了上百億的資金成。現(xiàn)在做到當(dāng)日達(dá)、隔日達(dá)，客戶體驗(yàn)大大提升。

    很多苦活你不想干，但是你甩給別人的時(shí)候，客戶體驗(yàn)是做不好的，服務(wù)也做不好。

    第五，從1到N的復(fù)制能力

    很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)家裝公司，拿了投資搞了一個(gè)模式，然后就開始全國(guó)性的招商，找加盟商、合伙人，實(shí)際上從0-1的過程都沒有做好，自己的直營(yíng)店還沒有賺錢就開始忽悠全國(guó)幾百家加盟商開始做，這是非常可怕的事情，或者是對(duì)于自己或者是整個(gè)加盟商的品牌都是蘊(yùn)藏巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

    我們樂豪斯負(fù)責(zé)的就是供應(yīng)鏈，全國(guó)加盟商或者是城市合伙人做的就是服務(wù)鏈，我們提供研發(fā)系統(tǒng)、軟件系統(tǒng)以及供應(yīng)鏈對(duì)整個(gè)加盟商進(jìn)行后端的支撐，嚴(yán)格來講樂豪斯是裝飾+產(chǎn)品的公司，并不是傳統(tǒng)意義上的家裝公司。我覺得未來就是整裝綜合服務(wù)商，提供半包+全品類產(chǎn)品的服務(wù)。

    樂豪斯標(biāo)準(zhǔn)化體系必須要有的，沒有這些東西很難往下復(fù)制，這是很核心的體系。再就是我們商學(xué)院的培訓(xùn)體系，已經(jīng)四五十期了，每個(gè)月都有這樣整體的培訓(xùn)，這是非常重要的。

    所以從0-1樂豪斯用了十年的時(shí)間，這兩年我們才對(duì)外擴(kuò)展。樂豪斯堅(jiān)持幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)是價(jià)值觀必須統(tǒng)一，拿這個(gè)事當(dāng)事業(yè)做，不是當(dāng)投資，如果當(dāng)投資，實(shí)際上家裝不是一個(gè)很好的投資項(xiàng)目，不如炒房，超房投資更好。第二必須是行業(yè)內(nèi)的人。第三，至少500萬門檻的現(xiàn)金投入。如果這三個(gè)條件同時(shí)滿足，實(shí)際上存活的概率就大大的提升。

    目標(biāo)就是干一家成一家，當(dāng)然這里面參差不齊，也有不可能100%盈利，至少門檻上設(shè)置的比較高，讓加盟體系健康發(fā)展。我們也不追求速度，因?yàn)槲覀儧]有融資，我們就是順其自然、健康的往前走，我覺得這是我們的一個(gè)想法和理念。目標(biāo)就是“百城百億”，我們不希望1000個(gè)加盟商做100億，這就麻煩了，我們現(xiàn)在好幾百個(gè)加盟商產(chǎn)值做不了多少，這就沒有意思了。

    整個(gè)整裝我認(rèn)為是家裝下半場(chǎng)是一個(gè)整裝的時(shí)代，它實(shí)際上核心總結(jié)三個(gè)方面，一個(gè)是以客戶為中心，而不是以經(jīng)營(yíng)者為中心，要轉(zhuǎn)變思路，這是很大理念上的改變。第二是整裝是效率和交付的競(jìng)爭(zhēng)，上半場(chǎng)是營(yíng)銷的競(jìng)爭(zhēng)，下半場(chǎng)一定是效率和交付的競(jìng)爭(zhēng)，誰效率高將來就厲害。第三就是全國(guó)性的大公司競(jìng)爭(zhēng)為主，中小公司很難做整裝。

    打贏上半場(chǎng)不一定能活過下半場(chǎng)

   “沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。”因?yàn)槲乙郧笆呛柕模瑥埲鹈羰紫f過這句話。

以前做的很久的家裝公司是上半場(chǎng)成功了，但是不代表下半場(chǎng)成功，下半場(chǎng)是屬于時(shí)代的企業(yè)，我們希望在座的企業(yè)都可以成為時(shí)代的企業(yè)。